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2017년 02월 18일 13시 10분 KST

기울어지던 레고는 어떻게 다시 살아났을까?

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집집마다 레고 하나쯤은 있을 것이다. 특히 아이가 있는 집은 필수다. 잘 알려진 것처럼 레고는 덴마크 기업이다. 1932년 올레 키르크 크리스티얀센이 창업하였다. 자유롭게 조립하여 다양한 모양을 만들어낼 수 있다. 장난감임에도 여러 교육적 목적에 도움이 된다고 소비자, 특히 부모들이 믿고 사주는 동종 업계에서 보기에 부러운 완구다. 최근에는 레고 블록들이 주인공으로 출연하는 ‘레고 배트맨 무비’가 개봉하기도 했다. 레고는 오랜 역사만큼 다양한 경험을 갖고 있다. 꽤 어려운 시기도 거쳤고, 지금은 상당히 혁신적이고 공격적인 사업을 운영 중이다. 어떻게 위기를 극복했는지 레고의 이야기를 만나보자.

lego batman movie

1. 사랑받던 브랜드 레고가 급속도로 무너지다.

lego

“2003년에 레고 그룹의 매출은 10억 달러를 넘길 것으로 예측되어 세계에서 다섯째로 큰 장난감 기업이자 대적할 상대가 없는 조립식 장난감의 제왕이 될 수 있었다. 취학 전 아동을 위한 듀플로부터 10대를 위한 레고 테크닉 라인까지 레고의 제품들은 자녀가 있는 미국 가정의 약 75퍼센트, 유럽 가정의 80퍼센트에서 볼 수 있었다. 그러나 회사는 적자를 내면서 놀라운 속도로 사주의 부를 파괴하고 있었다. 세상에서 크게 사랑받던 브랜드 중 하나가 어떻게 그토록 빠르고 확실하게 무너질 수 있었을까? 물론 레고의 사업이 구획화되어 있었고 디자이너들은 시장에서 너무 동떨어져 있었다. 또한 수뇌부는 상승하는 제조 비용과 마케팅 비용이 이익을 갉아먹도록 오래 방치했다. 그리고 회사는 매출을 늘려줄 새로운 ‘스타워즈’ 영화가 나오지 않는 상황에서 레고 스타워즈가 대성공을 거둘 것이라고 잘못된 베팅을 했다.” (책 ‘레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나’, 데이비드 로버트슨, 빌 브린 저)

기업이 성공하는 방식은 제각각이지만 무너지는 모습은 상당히 비슷하다. 한때 잘 나가던 레고에게 큰 위기가 닥친다. 우수한 인재를 고용했지만 빠른 확장으로 조직 관리를 제대로 하지 못했고 인재를 활용하지 못했다. 블록류의 제품들이 쏟아져 나오면서 블루오션을 찾으려 했지만, 쉽지 않았다. 블록이 사양 산업이라고 생각하였던 것이 패착이었다. 이런 이유들이 겹치면서 큰 위기가 온 것이다.

2. 레고가 고객 중심 기업으로 거듭나다.

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“새로운 개발 절차의 핵심은 고객과 지속적으로 공감을 나누는 접촉에 있었다. 모든 단계에서 개발팀들은 소수의 아동들과 만나서 새로운 장난감을 보여주고, 시제품을 대하는 모습을 지켜보고, 진정으로 반향을 일으키는 놀이 테마를 찾았다. 어떤 아이디어도 아동 검증단의 확고한 승인 없이 다음 단계로 나아가지 못했다. …. 레고는 안에서 밖으로 테스트에 접근하는 방식을 선택했다. 그래서 아이들에게 무엇을 원하는지 묻지 않고 개발자들이 우주 테마나 ‘마스 미션 크리스털 리퍼(Mars Mission Crystal Reaper)’처럼 아이들이 원할 만한 제품의 그림이나 시제품을 보여주고 반응을 살폈다. 그 목표는 아이들의 상상력을 촉발하는 것이었다. …. 아이들과 이루는 협력은 시장에서 성공할 가능성이 가장 높은 아이디어를 파악하고, 진전시키고, 정제하는 데 도움을 주었다.” (책 ‘레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나’, 데이비드 로버트슨, 빌 브린 저)

레고는 어떻게 최고의 자리로 다시 올 수 있었을까? 고객 중심 기업으로 거듭났기에 가능했다. 레고의 고객은 어린이들이다. 이들에게 시제품이나 예비 제품 그림의 반응을 끊임없이 확인하였다. 물론 헨리 포드나 스티브 잡스가 말한 대로 사람들에게 무엇을 원하는지 물어보고 제품을 만드는 것이 정답은 아니다. 레고는 이 경우와 달랐다. 고객들에게 먼저 예비로 만든 것을 보여준 것이다.

3. T자형 레고 인재를 고용했다.

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“레고의 제품 개발팀은 국적뿐만 아니라 국적뿐만 아니라 기술과 전문성 측면에서도 다양하다. 수년 전에 바이오니클 팀은 다른 재능과 태도를 가진 사람들을 한데 모아서 자주 회의를 하고 우연히 마주치게 만들면 지속적인 혁신이 일어난다는 사실을 증명했다. 고립되어 일하는 비슷한 디자이너 집단에서는 체계적 혁신이 자주 일어나지 않는다. 그래서 현재 레고의 모든 개발팀은 프로젝트 매니저와 소수의 디자이너, 마케터, 엔지니어, 모델 제작자, 홍보 담당으로 구성된다. 모든 팀원은 직무와 관련된 단계뿐만 아니라 프로젝트의 전 단계에 기여해야 한다. …. 이 논리에 따라 레고는 일각에서 ‘T자형 인재’로 불리는 사람들을 고용하려고 애썼다. …. T자의 수직 기둥은 특정한 분야에 대한 전문성을 나타내며, 수평 들보는 여러 분야에 걸친 지식의 폭을 말한다. 이렇게 깊이와 통섭적 기술이 결합된 강력한 역량은 레고 디자이너들이 항상 부딪히는 대단히 까다로운 문제를 해결할 가능성을 높여준다.” (책 ‘레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나’, 데이비드 로버트슨, 빌 브린 저)

결국 위기의 기업이 그것을 타개하는 방법은 고객과 직원에서 나올 수밖에 없다. 레고는 다양한 배경의 직원들끼리 모여서 새로운 제품을 만들도록 했다. 여러 가지 답이 도출된다. 창의성이 샘솟는다. 그 덕에 레고는 예전보다 훨씬 더 창의적이고 다양한 제품을 만들어낼 수 있다. 좋은 인재를 어떻게 활용하느냐에 따라 매출과 수익이 달라진다. 레고의 과거와 현재가 그 대표적 예다.