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2016년 12월 22일 13시 26분 KST

결국은 단순해야 살아남는다. 집중과 선택을 위해 기억해야 할 3가지

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무엇이든 부족함이 없는 시대다. 차고 넘친다. 가게마다 물건이 쌓여있고 온갖 매체에 광고가 쏟아진다. 그럼에도 불구하고 경제는 어렵다. 일부 대기업은 현금이 넘치지만, 대부분 개인들의 삶은 점점 더 팍팍해진다. 이럴수록 핵심이 중요하다. 중요하지 않은 것을 버리고 중요한 것에 집중해야 한다. 핵심으로 접근할 수 있는 방법이 여기 있다.

simplicity

1. 새로운 물건은 생각보다 절실히 필요하지 않다.

thomas edison

“사실 대부분의 사람은 새로운 물건이 그렇게 절실히 필요하지는 않다. 성장에 중독된 우리의 경제 시스템이 그것을 강요하고 세뇌할 뿐이다. 프랑스 경제학자 세르주 라투슈가 쓴 ‘낭비사회를 넘어서’란 책은 이 문제를 깊이 있게 다룬다. 이 책의 부제는 ‘계획적 진부화라는 광기에 관한 보고서’다. ‘계획적 진부화’란 새로운 소비를 자극하기 위해 인위적으로 공산품의 수명을 단축시키는 일을 말한다. 다시 말해 ‘버리기 위해 만드는 것’이다. …. 라투슈는 계획적 진부화 시대의 서막을 알린 사건으로 이른바 ‘1000시간 위원회’의 예를 든다. 1880년대에 에디슨이 만든 최초의 전구는 수명이 1500시간이었고, 1920년대엔 2500시간으로 늘어났다. GE같은 대기업은 이렇게 수명이 긴 제품을 용납할 수 없었다. 1924년 GE를 포함한 전구 제조업체 관계자들은 제네바에서 전구 수명을 1000시간 이하로 제한하자는 목표를 정했고 ‘1000시간 위원회’를 만들었다. 위원회의 감시활동에 힘입어 그 목표는 1940년대에 달성됐다.” (책 ‘단: 버리고 세우고 지키기’, 이지훈 저)

광고가 무척 많다. 하지만 여전히 유효하다. 광고를 보며 새로운 소비의 욕구를 느낀다. 이렇게 느낀 나의 수요는 거짓일 확률이 높다. 기업은 새로운 물건으로 빨리 교체하도록 유도한다. 거기에 혹하면 멀쩡한 물건을 버리고 신제품을 구입하게 된다. 사용하기보다는 금세 내다버리기 위해 물건을 사는 셈이다. 단순하고 핵심에 접근하는 삶을 위해서는 이로부터 벗어날 줄 알아야 한다.

2. 자신이 잘하는 일에만 집중해야 한다.

peter drucker

“피터 드러커는 “자신이 잘하는 일을 탁월한 수준으로 향상시키는 것이 더 쉽다”고 했다. …. 긍정심리학자의 창시자 중 한 사람인 마틴 셀리그먼 교수는 비슷한 맥락에서 “자신의 약점을 고치려고 시간과 노력을 투자하는 것은 바람직하지 않다”고 말한다. 그는 대신 “인생 최대의 성공과 더없는 만족은 개인의 대표 강점을 연마하고 활용하는 데서 비롯된다”고 말했다. 여기서 ‘대표 강점’이란 각 개인이 지닌 아주 특별한 강점을 말한다. “안락한 삶은 샴페인을 마시거나 고급 승용차로 드라이브를 하면서 누릴 수 있지만, 행복한 삶을 다르다. 행복한 삶은 참된 행복과 큰 만족을 얻기 위해 날마다 자신의 대표적인 강점을 활용하는 것이다.” 이를테면 셀리그먼 교수의 대표 강점은 학문을 연구하고 가르치는 학구열이다. 그는 하루도 빠짐없이 이 대표적인 강점을 연마하려고 노력한다. 그가 가장 기쁠 때는 학생들에게 복잡한 개념을 간단명료하게 정리해서 잘 가르칠 때다. 그런 날이면 기운이 절로 솟고 행복해진다. 그러나 사람들을 조직하는 일은 그에게 너무 힘들다. 회의를 마치고 나면 기운이 솟기는커녕 맥이 탁 풀린다.”(책 ‘단: 버리고 세우고 지키기’, 이지훈 저)

삶을 단순하게 하고 핵심에 접근하려면 자신이 잘 하는 일에만 집중해야 한다. 사람들은 여러 일을 하는데 익숙하다. 그리고 그 일들에 빠져 허우적댄다. 인간의 능력은 한정되어 있다. 특히 잘 할 수 있는 일은 정해져 있다. 주어진 시간 역시 한정적이다. 잘 하는 것을 더 잘하도록 만들어 거기서 놀라운 성과를 이루는 것이 투입되는 자원이 가장 적을 수밖에 없다. 결국 ‘선택과 집중’의 문제다.

3. 조직도 방만하면 안 된다. 단순해야 한다.

northcote parkinson

“1955년 영국 학자 노스코트 파킨슨(Northcote Parkinson)이 ‘이코노미스트’에 발표한 ‘파킨슨의 법칙’은 이 문제를 신랄하게 꼬집는다. 파킨슨의 첫 번째 법칙은 ‘부하 배증의 법칙’이다. 공무원의 수는 해야 할 일의 경중이나 유무와 관계없이 일정한 비율로 증가한다는 것이다. 파킨슨은 이를 통계적 사례로 보여준다. 1935년 영국 식민성의 행정직원은 372명이었는데 식민지가 크게 줄어든 1954년에는 1661명으로 늘어났다. 또한 제1차세계대전이 끝난 후 영국 해군의 주력 함정 숫자가 전쟁 때에 비해 3분의 1로 격감했는데도, 해군성 관료의 머릿수는 거의 배로 증가했다. …. 파킨슨의 두 번째 법칙은 ‘업무 배증의 법칙’이다. 일자리가 늘어나면 지시, 보고, 감독 가은 파생적 업무가 생겨나 본질적 업무가 증가되지 않은 경우에도 업무량이 늘어난다는 것이다.” (책 ‘단: 버리고 세우고 지키기’, 이지훈 저)

방만하게 운영되던 공공조직이 구조조정을 거치는 것을 종종 본다. 구조조정을 거친 후 건강한 조직으로 거듭난 것처럼 보이지만, 방계 조직이나 다른 조직으로 기존 인력들이 거의 다 옮겨가 사실상 구조조정이 이루어지지 않았다는 허탈한 뉴스를 접하곤 했다. 이렇듯 한 번 불어난 조직이 단순해지는 것은 쉽지 않다. 핵심에 집중하려면 조직이 가볍고 핵심에 접근해 있어야 하는 것이 맞다. 늘 그렇듯, 뼈를 깎는 고통의 과정을 거쳐야 하는 수밖에 없다.