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우리는 직장 내 양성평등에 대해 제대로 된 질문을 던지고 있나?

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office woman man

필자 : 프리야 자인(Priya Jain). 프리야 자인은 25년여간 건설과 엔지니어링 업계에서 경영진으로 일해왔으며 조직 운영과 사업 개발, 오퍼레이션 분야에서 중요한 역할로 일했습니다.

세계 경제 포럼의 2016년 글로벌 젠더 격차 보고서는 미국에서 젠더 평등이 이루어지려면 약 158년이 걸릴 것으로 추정하고 있다. 즉 앞으로도 약 4세대의 여성들은 공정한 시스템을 갖지 못한다는 뜻이다.

사회가 노력을 하지 않은 것은 아니다. 기업과 정부에서 인식이 현저히 높아지긴 했다. 이제 대규모 단체 대부분은 공식적 다양성 훈련 프로그램과 젠더 중립적 고용을 갖추고 있다. 하지만 효과적이고 지속 가능한 변화로 이어지지는 못하고 있다. 그렇다면 희망이 없는 상황일까? 뉴캐슬 대학교의 멜리사 베이트슨과 대니얼 네틀의 연구에 따르면 앞으로 나아갈 길이 보인다. 대학교 카페테리아에서 진행한 실험을 통해, 사람들은 남들이 보고 있다고 생각할 경우 뒷정리를 하는 비율이 2배 높아짐을 보였다. 관찰과 감독은 사람들이 책임감있는 선택을 하게 만들 수 있다. 나는 구조적 절차에서 적당한 수준의 조사를 하면 여성이 평등한 기회를 얻을 가능성이 크게 높아지리라 믿는다.

내 커리어를 돌아볼 때, 나는 직업상 평등의 문제를 크게 네 가지로 구분한다. 평등한 접근, 직장 규범, 무의식적 편견, 구조적 책임이다. 이 문제들을 해결하기 위한 해답을 얻으려면 옳은 질문을 던져야 한다.

평등한 접근

"젠더 역할에 대한 편견으로 인해 여성들에게 기회가 돌아가지 않고 있나?"

재능을 발휘할 다양한 경로를 만들기 위해서는 조직내 모든 수준에서 리더십을 맡을 기회가 있어야 한다. 나는 처음으로 관리직을 맡고 나서 2년 뒤에 새로 태어난 딸을 키우기 위해 일을 쉬었다. 파트타임으로 업무에 복귀했을 때, 파트타임으로 관리직을 수행할 수 있을지 내 상사와 인사팀은 우려했다. 그들은 내게 풀타임으로 돌아오는 것과 관리직을 그만두는 것 중에서 선택을 하라고 했다. 나는 관리직 포기를 선택했다. 그러나 한 고위 간부가 끼어들어 단순한 질문을 던졌다. "그녀는 최근 몇 년 동안 최고의 실적을 냈다. 파트타임으로 맡는다고 해서 성공하지 못할 거라고 생각하는 이유가 무엇인가?" 그 단순한 질문이 내 커리어의 궤적을 바꾸었다. 나는 파트타임으로 관리직을 맡아서도 최고의 실적을 냈다.

이렇게 객관적인 결정은 여성들이 재능을 발휘해 고위 관리직까지 올라갈 수 있는 기회를 준다.

직장 규범

"포용성, 협업, 신중함, 확산적 사고, 배려 등 여성의 리더십 요소들을 우리는 어떻게 평가하고 보상을 하는가?"

현재 기업의 직장 규범은 남성들이 직장의 대다수를 차지하던 수십 년에 만들어진 것이다. 이 규범들은 남성에 맞춰 만들어졌다. 남성은 여성과 아주 다른 방식으로 사고, 지휘, 의사소통할 때가 많다. 이 차이점은 여성을 어느 정도 불리한 위치에 놓이게 한다. 예를 들어 우리 사회는 신중함보다 자신감을 더 높게 평가할 때가 많다. 그러나 지나치게 자신있게 빨리 내린 결정이 실패로 이어지는 상황도 많다. 여성들이 다양한 선택지를 고려하고 가능한 결과들을 깊이 생각하는 것이 자신없고 머뭇거리는 것으로 간주되는 경우도 흔하다. 우유부단하거나 자신감이 없는 것으로 비치기도 한다.

여성들은 논의와 의견 불일치에 대한 접근은 남성 리더와 다르기 때문에, 여성들의 기여가 간과될 때가 많다. 여성들은 의견과 발상을 부드럽게 내놓는 경향이 있다. '나'가 아닌 '우리'를 말하며 자기 자신보다 팀을 우선시한다. 이로 인해 여성들의 공헌이 희석되어 보이며, '키 플레이어'로서의 위치도 낮아진다. 우리의 인식은 판단에 영향을 준다. 인식 때문에 재능있는 여성들이 기회를 얻지 못할 때가 있다.

무의식적 편견

"개인의 무의식적 편견을 줄이기 위해 인사 과정을 어떻게 재조정해야 할까?"

나는 두 가지 형태의 편견을 접해보았다. 첫 번째는 '비슷한 부류에 대한 친밀감'으로, 마음속에 내장되어 있으며 완화시키기가 어렵다. 그러나 사회 및 문화적 상정에 의한 편견은 평생에 걸쳐 습득한 것이고 결정에 영향을 준다. 이 편견에는 도전해 볼 수가 있다.

내가 과거 일했던 기업에서는 성과가 좋은 관리자들이 CEO와 직접 일하게 하는 프로그램이 있어서 재배치가 일어났다. 이 프로그램의 후보들은 상사가 정하며, 선택 절차를 거친다. 나는 이 프로그램에 관심이 있다고 했지만, 내 상사는 나를 추천하지 않았다. 그는 내게 어린 아이 둘과 가장인 배우자가 있어서 내가 재배치에 관심이 없을 거라 생각했다. 가족 내에서의 여성의 역할에 대한 그의 무의식적 편견과 상정이 그의 결정에 영향을 주었고, 그로 인해 내가 귀한 기회를 얻지 못하게 되었을 수 있다. 다행히 내 멘토 한 명이 나를 추천했다. 내가 선정되었고, 그 결과 나는 내 커리어를 넓히는 중요한 경험을 할 수 있었다.

구조적 책임

"다양성을 위한 조직의 노력과 그 효과는 어떻게 측정하고 추적하는가?"

해결을 하려면 일단 진단을 해봐야 한다. 대부분의 조직에서 다양성은 의무 직원 훈련 프로그램을 통해 이루어진다. 고위 간부들은 다양성의 중요함과 가치에 대한 교육을 받지만, 타운 홀 미팅에서 메시지를 전하는 것으로 끝나는 경우가 많다.

어떤 조직은 이사회나 간부급의 여성 수를 늘리는 목표를 잡기도 하지만, 여성 지도자들의 승진이 여의치 않다면 그게 현실적인 목표일까? 조직 내 모든 수준에서 재능있는 사람들이 승진할 수 있는 균형잡힌 경로가 있다면 의식과 변화가 생겨날 수 있다. 승진 라인에서의 부족함과 장애물을 살피면 채용, 개발, 멘토링, 스폰서링에서 어디에 집중해야 할지를 알 수 있다.

구조적 변화는 시간이 걸리고, 인구구조, 세대적 태도, 법제가 바뀌어야 할 수도 있다. 하지만 재능있는 여성의 승진을 막는 요소들을 제거함으로써 지금 당장 큰 진전을 이뤄낼 수 있다. 나는 25년간 일하면서 진전을 목격했지만, 그 속도는 경악스러울 정도로 느리다. 두려워하지 말고 지금 당장 옳은 질문을 던져, 4세대보다는 더 빨리 변화를 가져오기로 하자.

*본 기사는 허핑턴포스트 US의 'Gender Diversity: Are We Asking The Right Questions?'을 번역 편집한 것입니다.